Компания по производству потребительских товаров, известная на рынке высоким уровнем управленческих кадров и способностью к принятию нестандартных решений, а также качественной подготовкой управленцев для других предприятий отрасли, запустила амбициозный проект делового реинжиниринга для того, чтобы оснастить компанию самыми современными IT-системами и соответственным образом перестроить бизнес-процессы. Однако результатом проекта стаю резкое ухудшение отношений компании с клиентами, возникновение серьезных трений между высшим и средним уровнем управления и, как результат, исход из компании многих талантливых специалистов и откат корпорации от уровня, достигнутого во всех сферах бизнеса до начата реформ. На реализацию проекта было затрачено несколько сот миллионов долларов, при этом первоначальный бюджет был серьезно превышен, а цели достигнуты не были.

После принятия решения о досрочном прекращении проекта, президент компании сказал мне: «Мы потратили на этот проект больше средств, чем на все ранее реализованные консалтинговые проекты. И должен признаться честно — ничего толкового эти затраты нам не принесли.

Мне неприятно сейчас в этом признаваться, но перед началом проекта консультанты заверили меня, что, несмотря на то, что без огрехов его реализация не обойдется, они смогут завершить работу в соответствии с планом и будут нашими партнерами в течение всего срока реализации. Они смогли убедить нас в том, что наши самостоятельные действия по выправлению ситуации развивались слишком медленно и что если мы хотим оставаться лидерами рынка — должны разрушить то, что уже имеем, и создать на пустом месте то, что потребуется нам в будущем.

Они уверили нас, что решить ситуацию в привычном для нас постепенном, пошаговом ключе, невозможно, но наши управленцы и работники смогут убедиться в том, что результаты преобразований оправдают все затраты за счет достигнутой экономии и увеличения производительности труда. Они смогли продать нам проект, но не обладали нужными способностями для реализации намеченного в конкретной корпоративной обстановке.

И единственное, в чем они оказались правы — так это в перечислении количества огрехов».

Как могли опытные и компетентные менеджеры компании, умело добивающиеся успеха за счет тщательного просчета рисков, допустить такой провал?

Управление большими и сложными проектами, равно как и текущими затратами, было для них занятием привычным.

Но почему они совершили такой весьма серьезный «прыжок в неведомое» столь безрассудно?

Почему основное допущение консультантов о необходимости обязательного разрушения существующего порядка показалось им неразумным лишь задним числом?

Менеджеры среднего и низшего уровня, понимавшие повседневные проблемы компании лучше ее президента, были скептически настроены в отношении идеи демонтажа с самого начала.

Почему президент не прислушался к советам собственных сотрудников?

И почему они не настояли на своем мнении? В совет директоров компании входили действующие руководители успешных компаний и видные ученые.

Комитет по внутреннему аудиту знал о проекте еще до начала и регулярно проводил проверки его реализации. Почему они не увидели всех назревавших проблем?

News Reporter