Дирк стал председателем совета директоров и президентов крупной компании по оказанию услуг в области здравоохранения после 18-месячного переходного периода. Когда его предшественник, Том, встал во главе компании, она была одной из многих компаний «второго ряда».

В течение последующего десятилетия Том преобразил облик компании за счет того, что вышел за пределы национального рынка и создал лучшую в отрасли службу продаж.

К моменту, когда он был готов уйти в отставку, компания стала одним из лидеров мирового рынка в своей области, биржевые котировки ее акций достигли своего наивысшего уровня, а сотрудники буквально молились на Тома. Стать его достойным преемником было нелегкой задачей.

Но, несмотря на то, что компания находилась в наилучшей I форме, за многие годы ее существования рынок вокруг существенно изменился.

Быстрое расширение деятельности на зарубежных рынках привело к возникновению целого ряда проблем, а инвестиции в развитие службы продаж создали ситуацию, при которой ее поддержание было бы невозможно без расширения ассортимента предлагаемой продукции. Дирк понимал, что для удержания тенденций роста, помимо органического, естественного роста компании, понадобится приобретение одной из компаний-конкурентов и что систему контроля за издержками и производительностью труда также придется подвергнуть глубочайшей реформе.

Менеджеры компании не привыкли, например, к такому понятию, как «лимит затрат», а интегрирование вновь приобретенной компании в уже имеющуюся структуру потребует от сотрудников дополнительных усилий в ситуации и без того запредельной загрузки.

Перед Дирком во весь рост встала проблема донесения до коллектива своих целей и мотивации персонала.

Было очевидно, что многие поставят под вопрос необходимость приобретения еще одной компании и внедрения системы контроля за издержками, и будут сопротивляться изменению подходов, уже приведших компанию к беспрецедентному успеху.

Были и политические проблемы. Двое топ-менеджеров ранее рассматривались как кандидаты на должность, которую сейчас занимал Дирк, и не скрывали свой озлобленности по поводу «несправедливого» кадрового решения.

Он принял решение в ближайшее время заменить их на более лояльных сотрудников.

Он знал, что его основными задачами на этом этапе были выбор и приобретение правильной компании, ее эффективная интеграция в существующую структуру, внедрение нового подхода к контролю за издержками и завоевание доверия и лояльности своих подчиненных одновременно с быстрым и беспроблемным увольнением двух «смутьянов».

Том провел передачу полномочий весьма удачно, сняв практически все сомнения совета директоров относительно Дирка. Поскольку Том хотел, чтобы совет увидел в Дирке будущего президента компании задолго до фактического назначения, оба его предыдущих поста в рамках компании были связаны с регулярным контактом с советом директоров.

Некоторые из директоров сочли его стиль общения несколько странным. После назначения Дирка на пост президента, один из них сказал в приватной беседе: «Он какой-то отстраненным.

Может быть, это проявление упрямства, может быть — смущения, но у некоторых из нас сердце к нему не легло. Мы пытались понять, сможет ли он завоевать доверие коллег и персонала.

Работники нашей компании, в особенности, менеджеры по продажам, очень любили Тома. И. с учетом их роли в тех преобразованиях, которые предстояло пережить корпорации, мы пытались понять, сможет ли Дирк сделать их своими сторонниками.

Но Том сказал нам, что Дирк идеально подходит для этой работы, и его слова нам было достаточно». Дирк решил обратиться за помощью.

Советник, которого он привлек к работе, до этого консультировал некоторых из топ-менеджеров компании по вопросам корпоративной стратегии, организационной структуры и текущим проблемам и хорошо знал компанию изнутри. Кроме того, он консультировал и Дирка, когда тот был назначен на свою первую должность в компании.

На этот раз он дал согласие на работу в компании в течение 2-3 дней в неделю в течение полутора лет для того, чтобы консультировать Дирка по двум основным группам вопросов: 1) создание у Дирка детализированного и полного представления о новой корпоративной культуре и разработка плана действий по ее созданию: 2) помощь Дирку в формировании поддержки его плана всеми топ-менеджерами компании: в создании рабочих механизмов реализации его стратегического плана: обеспечение поддержки курса реформ топ-менеджерами, возглавлявшими ключевые подразделения. ?

News Reporter