Что дало Дирку формирование партнерских отношений со своим советником? Эта ситуация имела для него четыре преимущества.

1. Он получил возможность начать свою собственную эру президентства в компании после очень сильного предшественника за счет нестандартного способа получения поддержки планировавшейся им программы реформ.

Он смог трансформировать стандарты и поддержку менеджеров высшего уровня таким образом, что они поддерживали его стратегическое видение ситуации, а также внедрить программу повышения квалификации кадров для подготовки к реализации новых целей.

2. Он получал ценнейшие консультации по вопросу тех действий, от которых напрямую зависело его будущее как президента компании и которые были необходимы для донесения до всеобщего сведения информации о жесткой программе реформ без утраты ее поддержки со стороны топ-менеджеров компании, а наоборот, с их привлечением к ее осуществлению.

3. Он получил рекомендации от советника, находившегося вне пределов корпорации и лояльного лично ему, который понимал, какие перемены и ради чего он хочет осуществить в компании, знал саму компанию изнутри, пользовался доверием топ-менеджеров компании и мог отслеживать умонастроения сотрудников и при необходимости — влиять на них. 4. Он получил рекомендации по вопросам изменения своего стиля руководства с учетом того, что на этом уровне какие-либо радикальные реформы уже невозможны. При этом произведенные изменения помогли ему добиться доверия сотрудников и коллег, повести их за собой и подготовить почву для психологического принятия ими двух последовавших крупнейших приобретений компаний-конкурентов.

Что сделал Дирк для того, чтобы получить эти преимущества? Во-первых, он признал, что внутри компании он не сможет найти источников консультативной помощи для той программы реформ, которую он запланировал.

Во-вторых, он уделил консультанту столько времени и внимания, сколько тот требовал, и при этом советник сделал все, чтобы не ущемлять другие приоритеты в работе Дирка.

Тот проинформировал своего административного помощника, отвечавшего за ведение его календаря, о сути работы консультанта, что позволило удачно встроить эти встречи в его расписание и обеспечить быструю подготовку и передачу материалов по ее итогам.

В-третьих, Дирк принял замечания консультанта по вопросам своего стиля руководства, хотя именно этот стиль помог ему стать руководителем компании. Он понимал, что его действия могут быть неправильно истолкованы, поскольку мало кто из сотрудников компании хорошо его знал, а в связи с размерами корпорации эти неверные толкования могут причинить ему немало вреда, прежде чем он о них узнает.

В-четвертых, он опробовал полученные рекомендации, хотя и воспринимал их, как нечто чуждое его внутренней сущности.

Так, например, он вовлек нелояльных к себе топ-менеджеров в процесс подготовки программы перемен. Он приблизил своего конкурента, несмотря на первоначальное желание его отдалить и изолировать.

Дирк также начал работать над большей открытостью перед своими коллегами. Он понял, что объяснение своей оценки решения некой проблемы было лишь частью того, что от него ожидали услышать коллеги.

Второй частью этого уравнения всегда была фраза: «Но я не совсем уверен, насколько точно я вижу ситуацию, и мне нужна ваша помощь». ?

News Reporter