Продавец решений, как правило, отвечает за разработку отношений с потребителем и ведущими командами, занимающимися созданием и предоставлением решений, и за управление этими отношениями. Его нередко называют партнером, главным специалистом или клиент-менеджером — в зависимости от того, какого типа организацию он представляет.

Партнеры и главные специалисты обычно относятся к фирмам, предоставляющим профессиональные услуги, или консультирующим подразделениям.

И партнеров, и клиент — менеджеров можно найти в таких предлагающих решения компаниях, как IBM. McKinsey пишет: Какие качества необходимы продавцам решений?

Они должны демонстрировать глубинное знание бизнеса и индустрии потребителя. Им нужно уметь выстраивать прочные взаимоотношения, непрерывно создавая ценность и предоставляя ее потребителю; способствуя этому, компании, предлагающие решения, стараются как можно реже переводить своих продавцов с одной должности на другую.

Продавцы вырастают в консультантов, внушающих доверие потребителям.

Им необходимы специальные познания (в частности, касающиеся индустрии).

При продажах продукта от потребителя требуется доверие к продукту.

Напротив, при продаже решений потребитель должен доверять тем, кто занимается их созданием и предоставлением. Потребители надеются, что продавцы решений будут содействовать реализации их инноваций.

Процесс следует проектировать так, чтобы продавцы решений получали достаточно свободы для творчества и кастомизации, беря на себя при этом соответствующее руководство (чтобы гарантировать качество, согласованность и прибыльность).

Продавцам решений необходимо уметь возглавлять команды, поскольку решения создаются и предоставляются именно ими. Людей, наделенных подобными качествами, можно найти во многих фирмах по оказанию услуг и в компаниях, предлагающих решения, однако в организациях, занимающихся продажей продуктов, они встречаются реже: продавцы здесь более независимы и в меньшей степени склонны контролировать создание того, что они продают.

Д. Мейстер комментирует это так: Для многих продавцов, привыкших работать в одиночку в рамках иерархической организации, построение взаимоотношений, основанных на ценности, консультативные продажи и групповая структура — области неизвестные. Некоторые вообще не желают никаких перемен, другие не способны меняться.

Однако лишь немногие из вводящих решения компаний могут (или даже стремятся) целиком обновить персонал, занимающийся продажами. Вместо этого они прибегают к множеству стратегий, которые по прошествии значительного времени позволят им обрести необходимые возможности.

Это может означать, что преобразования займут больше времени, но будут иметь характер менее разрушительный.

Программы преобразования отделов продаж нередко включают в себя обучение продавцов способам продажи решений и введение их в курс состояния дел в индустрии, новых процессов, методов и инструментов продажи решений. Нэйл Рэкхэм пишет: Многие компании предпочитают преобразовывать имеющиеся у них отделы продаж; другие нанимают на стороне специальных исполнителей со связями и знанием индустрии.

Некоторые ищут продавцов решений среди собственных администраторов. Бизнес-менеджеры нередко обладают солидным опытом, знанием бизнес-процессов, умением управлять как людьми, так и изменениями.

Продажа решений обеспечивает сотрудникам возможности карьерного роста и побуждает старших менеджеров к исполнению новых ролей в создании и предоставлении решений.

News Reporter