Вторую группу опрошенных составили люди, сравнительно недавно занявшие руководящие посты в компании или подразделении. Среди них были и привлеченные со стороны, и выдвинутые из числа сотрудников компании.

От них ожидали проведения серьезных реформ, потому что во многих случаях их брали на место именно тех руководителей, которые не справились с поставленными задачами по росту производства или по повышению производительности труда.

Компании не испытывали серьезных финансовых трудностей, и новым назначенцам не надо было выводить компании из кризиса. В большинстве случаев финансовые и производственные показатели компаний были вполне адекватными, однако советы директоров или президенты компаний по каким-то причинам принимали решения, что во избежание будущих проблем необходимо провести реформы.

Чаще всего это было связано с неким «предварительным звонком», который и приводил к замене прежнего руководителя на новичка. Многие из проблем, стоявших перед этой группой руководителей, были схожи с проблемами, которые приходилось решать руководителям первой группы, однако появлялись и некоторые новые, дополнительные задачи.

Каждому новичку приходилось приспосабливаться к существующему в организации укладу и одновременно позиционировать себя в новой роли.

Если речь шла о «пришельцах извне», то им приходилось усваивать новую корпоративную культуру, заново строить внутрикорпоративные альянсы и связи, завоевывать доверие коллег и формировать общность видения ситуации без опоры на системы рекомендаций и консультаций, которые были получены ими ранее, на прежних местах работы. Для тех, кто впервые получал назначение на столь высокий пост, основной и важнейшей задачей было завоевание доверия инвесторов и аналитиков, а в случае некоммерческих организаций — крупнейших спонсоров.

При этом одновременно надо было выстраивать доверительные отношения с членами совета директоров.

Большинству из них достались «в наследство» менеджеры старшего возраста, не разделяющие взглядов нового руководителя или не вписывавшиеся в его видение ситуации, но важные для первых этапов его деятельности на новом месте в силу того, что они обладали глубокими знаниями о работе и проблемах компании или пользовались уважением других ключевых сотрудников. Новым назначенцам было необходимо тщательно просчитывать все те шаги, которые им надлежало предпринять для того, чтобы выполнить доставленные цели.

Зачастую им приходилось действовать в условиях сильнейшего давления со стороны руководителей, членов совета директоров и, в первую очередь — в состоянии огромного внутреннего напряжения.

News Reporter